Sa töötad vastutustundlikult, langetad otsuseid kiiresti ja täidad ülesanded täpselt, kuid karjääriredel meenutab ikkagi eskalaatorit, mis liigub vastassuunas. Põhjus on selles, et tooteorganisatsioonis ei tähenda hästi tehtud töö veel seda, et loodud on päris tulemus.
Miks mõned inimesed näivad tegevat kõike justkui õigesti, ent jäävad ikkagi samale tasemele, kust alustasid? Põhjus ei pruugi olla oskustes, vaid käitumises – täpsemalt nn pehmetes, sotsiaalsetes oskustes.
Väärtust loob mitte ainult see, mida sa teed, vaid ka see, kuidas sa seda teed: kas näed suuremat pilti, kas suudad suhelda nii oma meeskonna kui ka terve organisatsiooniga, kas oskad peegeldada tehtut ning õppida saadud kogemusest. Tooteorganisatsioonis tähendab see oskust mõista, kuidas sinu otsused mõjutavad tervet toodet ja kasutaja kogemust.
Tehnilised oskused ei ole veel väärtus kliendile
Sageli ütlevad töötajad: „Tegin ära kõik, mis oli minu vastutus.“ Jah, aga tooteorganisatsioonis tekib kliendile väärtus tihti mitte üksiku ülesande korrektsest täitmisest, vaid laiema konteksti mõistmisest. Oluline on aru saada, kas lahendus aitas kliendil kiiremini tulemuseni jõuda, vähendas segadust või muutis kasutajakogemuse arusaadavamaks.
Insener võib kirjutada tehniliselt ideaalse koodi, aga kui see ei paranda kasutajakogemust, ei paku kliendile mugavamat lahendust või kui ei suudeta selgelt põhjendada, miks üks variant on teisest kasulikum, siis tegelikku väärtust ei sünni. Töö on formaalselt tehtud, kuid tulemus jääb saavutamata.
Ebamäärased väljendid takistavad arengut
Isegi parimad professionaalid võivad ühel hetkel toppama jääda. Probleem ei pruugi olla nende teadmistes, vaid tihti hoopis organisatsiooni juhtides ja nende oskuses rääkida sotsiaalsetest oskustest. Väljendid nagu „peaks paremini suhtlema“, „vastutustunne on nõrk“ või „ei võta initsiatiivi“ on liiga ebamäärased, et töötaja saaks aru, mida temalt tegelikult oodatakse ja mida tal tuleks muuta.
Alles siis, kui sotsiaalsed oskused sõnastatakse konkreetse käitumisena, muutuvad need mõõdetavaks ja töötajatele endile arusaadavaks. Oluline on jälgida näiteks seda, kas töötaja suudab planeerimisel selgitada, kuidas tema otsused mõjutavad kliente, kas ta märkab probleeme, mis ei kuulu otseselt tema vastutusalasse, ning kas ta oskab aidata meeskonnal keerulisi asju lihtsalt mõista. Kui käitumine on selgelt kirjeldatud, on ootused läbipaistvamad ja hindamine õiglasem.
Sotsiaalsete oskuste hindamine enne tehnilisi oskusi
„Omnisendi“ insenerimeeskondades hinnatakse sotsiaalseid oskusi enne, kui üldse minnakse tehniliste oskuste juurde. Kui kandidaat ei suuda vestluse käigus näidata, kuidas tema otsused mõjutavad klienti või meeskonda, ei jõuta tehnilise intervjuuni välja.
Selline lähenemine aitab leida mitte ainult häid probleemilahendajaid, vaid ka inimesi, kes oskavad koostööd teha, selgelt suhelda, aidata teistel suurt pilti näha. Need töötajad ei tee üksnes „oma tööd ära“, vaid aitavad kogu meeskonnal edasi liikuda – ja see tähendab ka reaalset lisaväärtust kliendile.
Ühe teise näitena võib tuua inseneri, kes lahendas kõik ülesanded tehniliselt laitmatult ja tegi seda alati üksi. Nii oli tema jaoks kiirem ja lihtsam. Pikapeale sai aga selgeks, et selline tööstiil kahjustab nii tiimi kui ka organisatsiooni: kolleegid ei teadnud, millega tegeletakse, ei saanud panustada ega õppida, ning lahendused olid optimeeritud mitte kasutajakogemuse, vaid isikliku kiiruse järgi.
Väärtused peavad kajastuma otsustes
Paljud ettevõtted deklareerivad avalikult, et sotsiaalsed oskused on neile väga olulised. Kuid kui tuleb teha otsuseid preemiate või edutamiste kohta, vaadatakse tihti endiselt peamiselt tehnilisi näitajaid: kes tegi kõige kiiremini töö ära, kes jõudis rohkem ülesandeid lõpetada, kes lõi keerukama lahenduse. See kõik on mõistetav, kuid üksi ei piisa.
Väärtust loovad mitte ainult need, kes suudavad lahendusi ellu viia, vaid ka need, kes aitavad neid selgitada, sõnastada kliendile loodud väärtust, kaasata meeskonda, jagada teadmisi ja toetada teiste arengut. Kui sellist käitumist ei väärtustata, kipub see tasapisi kaduma – koos sellega ka meeskonna sünergia.
Üks näide näitab, et teistsugune lähenemine pole sugugi utoopia. Üks insener märkas, et mitmed kliendid kurtsid korduvalt ühe ja sama lahendamata probleemi üle. Ta pühendas sellele ühe vabama poole tööpäevast ja mitte ainult ei lahendanud probleemi, vaid võttis ise klientidega ühendust, et neile sellest teada anda. Kliendid vastasid tänusõnadega kogu tiimile – kuigi algatus tuli ühelt inimeselt.
See on näide sellest, kuidas töötajad võtavad isikliku vastutuse kliendikogemuse eest ja parandavad seda aktiivselt, ootamata korraldusi „ülevalt poolt“. Selline käitumine loob nii organisatsioonile kui ka kliendile päris väärtust.
